公司，最好的团建，就是打胜仗！
这个月一下子拿下3张单子，这也太猛了。
必须得搞一个团建，给大家打打鸡血。
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现在张伟也慢慢有那么一点明悟了“cEo就是找钱、找人、找方向”。
找钱，张伟前段时间，从资本市场找钱，现在从市场上找钱。
虽然只签了3张单子，可是张伟能明显感觉到，这是一条富矿脉，而且短期内看不到任何友商。
张伟信心大增，找到了自己这个阶段真正的客群。
‘创二代’！
打一个EGb本身定义的标准客户‘cEo’，需要耗费九牛二虎之力。
可是打下一个创二代，基本上三下五除二。
而且，创二代，相对来说交付也容易很多，毕竟他们是接班性质，先把存量hold住。
而cEo是增量性质，hold住存量，对他们来说，本来就做到了，已经在他们脑海里，有完整的管理地图了。
只有在出问题时，或者需要体检时，才需要。
就像我们人，只有生病时去医院，或者每年一次体检时才需要查看这些指标。
所以赵总增购的12个指标，完全按照他自己的想法构建的，不在张伟设计的80个指标范畴内。
还有一类人，时刻监控着自己的各项指标的变化，即使是健康状态，就像我们现在佩戴的智能手表。
而企业智能体这种时刻通过各项指标，监控健康状态的，这种风气还没有形成，因此cEo们还没有形成购买的风口。
还需要张伟持续的教育市场，就像人类戴智能手环，手表，也是被市场教育了很久。
而创二代不是，只要进入公司，开始切入家族企业的管理、生产、经营，立马就需要这样一个工具，帮助他完成家族企业的掌控更迭。
就像王总一样，要接班，必须去各个部门轮岗，轮岗的目的就是掌控各个部门。
可是要如何掌控了？掌控的工具，或者心法是什么了？其实创一代自己也不知道，但是知道这种办法可行。
就像古代传道授业解惑“书读百遍其义自见”，完全靠自己‘悟’。
而张伟提供的EGb逻辑，却是把这个过程，变成了第一步，第二步，第三步.....
把一个靠玄学的问题，变成了靠科学解决了，甚至直接变成了工具。
只要按照EGb确定好的“上通”“下达”，的套路在各个部门轮岗一遍，自然就完成了，更迭。
至少是深度融入创一代创立的企业本体了。
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其次张伟在交付王总、赵总的时候，又创造了一种新的收入来源。
卖VR硬件，哈哈！
虽然挣钱不多，但是可以增加总收入，创业公司要的就是收入啊。
王总公司，给张伟贡献了8台VR，因为王总要用EGb，经常说EGb里，的数据，报表，其他高管都没有，于是就增加了5台。
王总自己搞了3台，公司一台，家里一台，车上一台。
随着用户增加，张伟也发现了一个问题，有人晕VR，这点张伟就真没辙了。
这是硬件问题，或者是人的个体差异问题，只能慢慢适应了。
张伟卖VR硬件，还是很有技巧的，EGb里的数据是机密数据，因此EGb公司会在VR里，安装特殊账号捆绑VR硬件的机制，确保一个VR登录的只有自己的账号，只能看自己的数据。
同时还有声纹识别，密码绑定，硬件绑定，三重校验机制下，确保数据、硬件、人三者强相关。
这样搞下来，张伟的硬件就销售的理直气壮了。
赵总那边张伟销售的更多，卖了14台VR硬件，也是赵总经常用，带着其他高管也被迫用起来了。
当其他高管用起来后，连锁反应就来了。
王总公司，也出现指标增购了，是高管自己提出的需求。
张伟这个数据空间，可展示的信息很多，而且还有AI辅助解读，还可以管理多个数据，一起查看。
不像电脑，只能看一个屏幕，张伟这个信息空间，理论上可以同时看无穷多的数据屏幕。
现在张伟从用户体验上，还把二维展示的屏幕数据，有些直接升级成三维了。
比如供应商数据，完全和地图结合，看的供应链Vp，简直爱不释手，比王总自己使用的还频繁。
销售Vp也一样，基于地图，把数据展现成三维形状的模式，完全颠覆了他们以前看表报的习惯，很多问题一目了然。
比看传统二维报表，完全不是一个维度的体验。
这感觉，就像以前是在看小说文字，现在变成了看视频了。
于是张伟的“EGb商城”就是张伟打造的生态，里面沉淀下来的指标，已经新增到72个了，新增的有些是张伟以前就设计好的。
有些完全是客户自创的指标。
张伟的方案也更加的细化了，比如针对供应链副总有专门的一套指标，针对销售副总的也有一套指标。
现在张伟的生态商城，分了三个层次，第一层是单个单个的指标。
第二层是Vp副总层，会基于副总的岗位属性有专门的指标。
第三层才是cEo层，把各个副总的指标汇总集中展示，同时也还有独属于cEo的指标。
这三层构成了EGb，方案生态。
同时又新增一个维度，行业。
供应链副总层，消费品行业的指标组合，和电子行业指标的组合肯定不同。
消费讲究快速反应，而电子行业计划性更加重要。
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最近EGb的产品‘下达’也研发也出来了。
现在EGb商城里的72个指标，绝大部分，不能给张伟自己用，因为行业不同啊，自己没有供应链、生产等。
只有几个财务，相关的指标还可以用。
而自己有的售前、交付，代码研发，这种岗位，生产制造业，也不在意。
张伟打算，在EGb里，要给自己创立，几个指标了，确保自己这个cEo，可以掌控‘横竖纵企业智能体’。
之前靠手工，靠脑袋，还能记得住，最近人数突破40多后，就有点够呛了。
攘外必先安内，现在张伟找到了，新的‘矿脉’后，按照新客群的增长模式，自己刚打造的第一版蹒跚运行的企业智能体肯定支撑不起发展了。
必须要让内部运作的更加的高效，顺畅，而且扩展要有序，才能不至于被撑爆。
有些公司，不是饿死的，而是被撑死的。
张伟现在就有这种感觉了，客户来的太快，自己还没准备好，完全消化不了，就是被撑死的节奏。
当然，首先就是扩张人力了，特别是交付，和研发。
企业智能体的各个系统间，就是一种螺旋式上升的模式。
之前销售是瓶颈，现在变成了交付和研发是瓶颈。
交付研发瓶颈搞定了，可能就是后勤，或者销售又是瓶颈了。
当开始企业智能体运作后，就是不断的循环增长。
cEo，需要的就是确保，各个子系统的这种增长，是可持续的，健康的增长，最终实现公司的整体增长。
张伟开始按照横竖纵企业智能体的属性，自建指标，首先完成‘上通’的搭建。
销售团队：
指标1.整个团队的销售漏斗。
指标2.整个销售的关单计划。
指标3.售前调用情况。
售前团队：
指标1.当前售前执行情况。
指标2.下周售前计划情况。
交付团队：
指标1.各项目交付阶段。
指标2.项目交付标准成本，实际成本，计划成本。
指标3.EGb商城，指标，岗位方案，cEo方案，数据。
指标4.内部商城，交付方法论，更新、使用数据。
指标5.交付产生产品bUG数据。
产品\\研发团队：
指标1.函数商城数据，个数，引用次数。
指标2.各产品完成进度。
指标3.交付需求转产品需求数。
指标4.禅道bUG跟踪数据。
指标5.产品确认交付产生的bUG数。
后勤：
指标1.现金流消耗存量比。
指标2.应收账款，项目交付阶段。
指标3.人力资源数据。
张伟把上通的第一版，运作指标构建好了，就马不停蹄的，开始构建自己的‘下达’的执行策略。
cEo张伟的oKR：
o1：实现阶段性营收突破：1000万，为A轮融资准备财务基础
o2：打磨好销售驱动售前，驱动交付，驱动产品，驱动研发的闭环企业智能体整体运作体系。
销售团队：
o1：攻克创二代客户圈层，构建其庞大的客户基数
o2：cEo客群，按部就班执行，沉淀品牌效应
售前团队：
o：提供强力预售支持，赋能销售团队击穿关键场景
交付团队：
o：高质量完成客户上线与口碑交付，为销售提供信任背书
研发产品部：
o：构建稳定、快速响应的产品交付引擎，支撑高频销售场景
大后勤（行政\/人事\/财务）：
o：构建稳健合规、支撑增长的公司运行后盾
在往下，张伟就没再构建，由各个主管自己去分解，建立了。
张伟这套企业智能体的，整体运作体系，建立完成后，就开始了，持续的扩张、精炼、扩张、精炼的循环过程了。
张伟的花销，每月也上升到80万了，不过收入每月也增长到30万了，每月现金净流出50万左右。
公司的现金流，还能支撑11个月。