这让叶川不禁感慨：无论时代如何变迁，中国总会有一批富裕人群存在。有些人至少购入10台电脑，更有甚者一次性买下50台。他们的账算得十分清楚：以每小时三元的使用费计算，每台电脑每日平均可带来72元的收入，不足三个月即可回收投入的成本。
即便晚上的顾客量减少，回收期最多不过四个月，而四个月后的每一分都是净赚。除去电费支出，每年每台电脑可以产生过万元的利润，而10台电脑即可创造近十万元的年收益。在九十年代的中国，年入十万元绝对称得上是大富翁。
叶川由此深感，不论何时，机敏的人总会发现机遇。若自己不是穿越者，没有那些先进的观念，恐怕也会被淹没在芸芸众生中。
若非叶川敢冒风险，倾尽所有投入到网吧生意，他可能真没有那个勇气和决心。因为在九十年代，大多数人的视野有限，很难预见上万元一台的电脑日后会成为家庭必备，更别说几年后中华大地甚至全世界都将迈入互联网时代。
即便最有远见之人，也不可能预见今后的生活，从购物、打车到订票、阅读乃至支付水电费、买菜，都将离不开互联网。
未来，互联网将成为主导，这一行业将孕育无数领袖。
直到94年，叶川重组集团，外置的蒂诺集团掌控了华德与非凡两家，成为掌握两大集团与蒂诺信托的超级资本体，国际上屈指可数。华德和非凡持有的众多国内外企业也都纳入了蒂诺集团的版图。而那些将在后续岁月崭露头角的大佬，仍在为资金奔波，许多未来的大集团依然处于手工小作坊阶段。叶川已先行一步，将两个巨型企业融合为一体，无人能够动摇他的地位。而房地产有限公司依旧**运营，未被列入任何集团旗下。
进入九四年之后，华夏的经济发展迅速，各大城市的面貌及民众生活日新月异。华德电器旗下的厨电分公司发展尤为快速。
随着大众生活水平的提升，虽然大件家电如电视深受民众欢迎，但小型家电的需求更为广泛。普通家庭购买电视后通常会使用七到八年，而由于价格低廉、使用便捷，更多样的小厨房电器进入了普通家庭。诸如电饭煲、电热水壶、绞肉机几乎是每家必备，讲究生活质量的家庭还会购置豆浆机、电磁炉、榨汁机等。
出乎叶川及管理层意料的是，厨电分公司的销售额曾一度超过大型家电的销售成绩。公司持续加大研发投入，致力于产品的迭代升级，预计随着人民生活质量进一步提升，市场上将出现更多种类的小型厨房电器。
然而，因未涉及电视机制造，大件家电部门处于一定的不利位置。当前，电视与冰箱是最畅销的大件电子产品，大多数消费者倾向于同时购置这两种电器，这对专注于小型厨房电器的华德电器产生了一定影响。
华德研发的液晶电视机已顺利完成开发，并在测试阶段表现优异。面对这一成果，集团高层提议正式推向市场，但叶川对此表示担忧，认为推出时机还不成熟。他预见到，若液晶电视上市，不出所料会迅速占据同类型产品榜首。这可能不是个正面的情况——会导致许多电视制造商遭遇危机，使原本经营不善的国企更加困难。
考虑到这些潜在的负面影响和可能得罪的群体，尽管放弃了巨额的潜在收益，叶川仍决定暂时避免进军电视机市场，为国有企业留出调整的空间。
与此同时，服装品牌花锦记也在经历着转型的阵痛，工厂不再仅生产那些仅仅重视款式而不注重质量的服饰，而是转向时尚化设计。由于过去产品形象不佳，在消费者心目中缺乏高端感，导致即使年轻人也更偏爱质量更佳的品牌，或是偏向追求运动风格的消费者更钟爱劲客、耐克和阿迪达斯。花锦记的转变确实对其销售额产生了一定冲击。面对新的消费趋势和社会变化，经过深思熟虑后，叶川与娄晓娥共同制定了花锦记全新的战略方向。
现今，花舞成为了中高端服装品牌的一员，而安吉拉则代表了高端定制服饰的品牌地位。
花锦记的转变路径旨在成为仅次于花舞的时装品牌，其新目标是主打简约时尚的风格，不再设计那些装饰过度的衣物。这个决策既带来机遇，也有挑战。
挑战之一就是失去了一部分低端市场，特别是影响到预算有限但又追求潮流的年轻人，他们可能会转向能议价的批发市场。
不过，叶川并不为此感到担忧。预计几年之内，几乎所有的批发市场和服装市场将退出历史舞台，人们购物将重新回到商场中。
即使如此，花锦记作为中国规模最大、出货量最高且销售额领先的服装制造商之一的地位并未改变。
经过转型后，娄晓娥投资巨资，在全国范围内几乎同时开设了超过一千家的品牌专营店。一时间，街头巷尾皆可见花锦记的店铺，这个品牌形象逐渐改变了消费者的传统观念。
此次转型同样给一些服装批发商带来了困扰。由于花锦记采取的是精品和专营策略，所有的店面均为直营，使得这些批发商不得不转向其他品牌寻求合作。
然而，这一系列举动也间接挽救了一些处于勉强生存状态的服饰品牌。
结尾
到了1994年，
沃玛超市在中国已经开设了超过30家连锁店。其中包括京城的两家，位于未来百货的地下室层；其余28家则分散于另外21个城市内。
沃玛超市每日吸引的顾客数量以及创造的销售记录令人咋舌。
沃玛集团在中国区负责人路易斯感到十分烦恼。
集团管理层未能预料到中国市场竟会有如此惊人的表现，导致将半个市场份额拱手让人，尤其是当初与华德集团签订的合约现在看来几乎是沃玛集团历史上的最大耻辱。
根据协议，华德集团仅以极小的代价获得了占股比例达43%的利益。
双方同意共担风险，并作出一系列安排，由沃玛集团负责超市的整体运营，包括所有供应商的选择。而华德集团的任务则集中在提供选址和员工培训等方面。
看到目前的收益，叶川当然不愿意以100%溢价的价格回购这部分股份，这无异于把一个金矿送给别人。
路易斯深感无奈，但既然签订了具有法律约束力的协议，他亦无可奈何。
幸运的是，协议限定在沃玛超市，未涉及山姆会员店。
因此，路易斯试着在中国同时引入了五家山姆会员店，但实际效果不佳。
除开在北京和上海设立的会员店能够获利之外，其余三家在第一年度便出现亏损。
显然，年度会费69元的制度在中国似乎还没有广泛受到消费者的认可。
他们认为我来这里买东西就是给你面子，结果你还向我收入场费？这是谁给你的胆子？
路易斯只好在开业促销时推出了1000张一元会员卡，才勉强吸引了些顾客。
但是，杉木的经营模式显然在华夏行不通。
大宗购物并不被民众接受，大家早已习惯了每天到菜市场买菜，没人愿意囤积一个星期甚至更长时间的食材。
那时，家里的冰箱容量很小，买了杉木那么多东西根本没有地方存放，总不能为了杉木特地买个大冰箱吧？
路易斯想暂时改变一下杉木的经营方式，但被叶川严词拒绝了。按照规矩，你杉木怎么经营都行。
不过如果你想改变杉木的经营策略，将它打造成第二个沃玛，那是绝无可能的。
沃玛集团休想通过玩文字游戏来占据华德集团一丝便宜，当初签署协议时写得明明白白。
沃玛集团在华夏开设的超市只能叫沃玛，而杉木必须维持与 ** 相同的经营理念。
见各种方法都不奏效，路易斯只能硬着头皮老老实实地帮叶川赚钱去了。
这事在欧洲的家福超市那儿没少受到嘲笑。
当看到沃玛超市在中国的成功后，家福超市也想要打入中国市场，分得一杯羹。
但让他们震惊的是，在进入中国市场的过程中，似乎遇到了阻力。
尤其是在京城，不论是审批流程还是供应商洽谈，都遇到了不少问题。审批慢点还好说，家福可以在等待期间开始建设。
但选址成了一个大问题。
有些地点已经有了成熟的店铺，有些则根本不对外出租或出售。家福希望能与华德商厦合作，但对方根本不愿意与他们谈判。
供应商的问题更复杂。很多看中的品牌都表示自己有市场保护机制，无法与家福集团合作。
国内最大的厨电制造商华德集团连谈话的机会都不给他们。
然而，家福只能去找华德集团，因为华德的厨电品牌占到了中国市场90%的份额。
如果华德集团不合作，家福就无法销售厨电产品。
还有一些品牌和厂商虽然没有市场保护机制，但与沃玛集团的合作已经使他们不堪重负，生产能力跟不上市场需求，因此也无法再与家福合作。