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时间转眼来到1995年的春节,原本熙熙攘攘的深圳街头已经变得冷清了很多,作为一个以外地人为主的城市,很多人都已经回到家乡过年,所以留在深圳本地的人并不多,但是依然年味儿十足。

从大年初三开始,段云开始对继续留守在厂区工作加班的职工进行了慰问, 每个员工都拿到了一份红包,无论是一线职工还是领导,红包的金额都是500元,仅仅一天的时间,段云就发出了整整四十多万元金额的红包。

其实现在天音集团在深圳的员工正在逐年减少,因为将低端产业环节进行大规模的外包, 所以现在天音集团在深圳员工总数从90年代初最高峰的人,压缩到了现如今的人,而且随着产业的不断升级和自动化的应用,员工的数量还会不断减少。

另外在一线职工和技术人员的比例上,从早几年的10:1,变成了如今的1:1,一半左右的员工都是技术人员和研发人员,总人数已经突破了6000人,其中3500人在深圳总部工作,另外的两千多人则主要分布在上海,BJ和沈阳三个城市,由此形成了天音集团在国内的研发矩阵。

从研发人数规模上来看,天音集团这些年的技术人员数量并没有出现大幅度增加的情况,主要原因就是在天音集团内部,由于各种考核和竞争机制不断成熟完善,所以这些技术人员一直都在进行着残酷的优胜劣汰,对于那些混日子, 术能力不足,或者长期没有出成果的团队和个人,基本都会毫不留情地扫地出门, 另外在招聘门槛儿上,集团公司也进行了大幅度的提升,不光要看学历,还要看你所在专业的毕业成绩,而且优先雇佣有经验的技术人才,对于从其他公司跳槽而来的业务高手,还有额外的补偿和奖励。

另外在管理层方面,段云也一直在给公司“瘦身”,进行全方面的精兵简政,这样一方面可以减少开支,另外一方面也可以有助于各部门的灵活合作,大幅度的提高了工作率。

不过在公司管理方面,段云感觉还是存在很多的不足,相比于西方发达国家的跨国企业,天音集团还有很多学习的地方,另外就是段云本人他其实并非企业管理的专家,以前企业规模不到的时候,尚且可以用规章制度辅佐“人是人”方法, 但是集团公司现如今到了这样的规模,他必须要考虑另外一套管理方法。

说起师承国外的管理技术, 段云第一个想到的就是任正非的华为, 在前世的时候,任正非曾经40,40亿元学费向IBM虔诚拜师学艺,整整耗时五年,这件事儿当时轰动了全国,也成为了华为登上世界通讯科技巅峰的关键因素。

说起华为学习IBM的事情,最早体验是在1997年西方圣诞节的前一周,任正非近距离考察了修斯,朗讯和惠普三家世界级企业之后,将考察重点放在了IBM这家最具美国特色的企业山上,虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了,但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班,并真诚而系统的向任正非介绍了他们的管理内涵。

IBM作为一个街头卖打孔机起家的小作坊,经过八十多年的艰苦奋斗,成为年度营收达900亿美元的行业巨无,由于长期处于胜利状态,机构臃肿,官僚主义盛行,以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候,反应迟钝的IBM没能及时抓住转型机遇,使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。

到了1992年的时候,IBM遭遇了有史以来最严禁的财政困难,销售收入停止增长,利润急剧下降,亏损高达160亿美元,并濒临破产,被美国媒体痛心的描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

1993年初,首位IBM内部竞争的CEO郭士纳临危受命,表现了他认真研究分析了失败的原因之后,以强硬的手段废除了拥有庞大的“对人不对事”官僚体制,建立了以业绩和流程标准为主导的决策机制,废除了IBM已经僵化落伍的企业文化,建立了“以客户为导向”企业文化,同时针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾,CEO郭士纳大胆的采用了集成产品开发的研发管理模式,从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间,并提高产品利润,并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转变。

现如今的IBM在付出了八十多亿美元的行政费用并裁减了15万员工的沉痛代价之后,已经开始起死回生,从今年年初开始,其股票市值增长了两倍,去年一年的销售额达到了420亿美元,事实当于前西德股市的总和,郭诗娜重新创造了IBM的辉煌,并书写现在企业的神话。

是目前天音集团面临的情况和IBM改革前的情况有很多地方是一样的,过去很多年,天银集团对人才的渴求已达到求钱若渴的地步,而且在大学生比较金贵的八九十年代,只要有大学学历,就能很轻松来到天音集团入职,并且享受很高的待遇,这种做法也确实快速增强了天音集团的整体研发实力。

但是当企业达到一定规模后,这种“唯学历论”招聘模式已经出现落伍,随着国内大学的不断扩招,天音集团内部出现了很多“有学历,无能力”的研发人员,而这段时期正是天音集团发展最为迅猛的几年,尽管管理上出现了很多的问题,但是漂亮的公司财报做到了“一白遮百丑”的效果,利润极大的掩盖了公司内部管理的很多缺陷,对于这一点,段云已经有了非常清醒的认识。

当年任正飞在IBM总裁的介绍下,用了整整一天时间,从产品预言到项目管理,从生产流程到项目寿命终结的投资评审,IBM高层都做了极为详细的介绍,为了强化任正非对IP d的认识,IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的着作,后来他发现朗讯,惠普等美国着名企业也都是这样的研发模式。

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